Saying Good good-byes 過去に上手に別れを告げる

「目指せチェンジマスター」の連載記事の中でよく読まれているトピックは、変化の中で否定的な考えに陥り易い状況において、自分自身の内面に目を向け、肯定的な気持ちを創り出す内容です。

今やまさにC O V I D−19の影響で世界中が変化の渦の中におり、あらゆる情報源の中で確かなことを見出すのはとても困難を極めます。周りの状況が急激に変化することを誰もが目にし、経験をしています。こうした状況では人や組織の規範が崩れやすくなり、肯定的にはなかなかなれないものです。それは神経科学の観点からすると、ごく自然な反応とも言えます。

その際、自分の弱さや負の感情を認め、受け入れることから始めてみることは意義があります。私自身もその重要性を実感しています。まわりで起きていることだけに目を向けていて、内面の状態に気づかず、カラ元気で前に進もうとしてもエネルギーが枯渇しているため真の強さを発揮できなかった経験があるからです。

自分が抱いている恐れや不安を直視し、自分の内面を見つめます。自分がコントロールできることであれば、行動を起こします。コントロールできないとすれば、影響を与えられるかを考え、それもできなければ、「手放し」ます。過去に縛られ、執着していると前に進むことができません。チェンジマネジメントの権威であるスコット博士は「Saying Good good-byes」、過去に上手に別れを告げることが前に進む秘訣であると述べています。

よく知られた映画「マトリックス」で主人公のネオはレッドかブルーのいずれかの薬を飲むという選択を迫られます。レッドを飲んだ場合、彼はミッションを負って不都合な真実と向き合い、元の自分には戻れないことを知ります。通常私たちはそこまで劇的ではないにしろ、変化に直面し、選択を迫られ、躊躇することがあります。過去にはもう戻らないとしたら、どうやって良き別れを告げるかを考え、コントロールできることの中から一つ一つの行動を試してみることです。うまくいくかどうかはやってみなければ分かりません。ネオは一人ではなかったように、現実の社会でも私たちはつながりを大切にして、行動を起こす時に前に進むことができるのです。

きっと読者の中にはご自身の内面に目を向けることに関心のある方が多くおられ、変化を乗り越えていく内面の強さを発見されていることと思います。まずは自分を見つめ、その上で人とつながり、変化を乗り越えていきましょう。

目指せチェンジマスター

12th ICCE Global Coach Conference 2019 Japan

RWCの最終週に日本青年館にてICCEグローバルコーチカンファレンスが開催されました。

テーマ
Coaching:the Cornerstone of Education, Excellence, Equity, Ethics in Sport

主催:
International Council for Coaching Excellence (ICCE)
独立行政法人日本スポーツ振興センター

日本スポーツ振興センター理事の勝田博士はオープニングで「世界30カ国から450名以上のコーチングに関する専門家が参加されています」と歓迎の言葉を述べ、この会議でヒューマンパフォーマンス並びにチームハイパフォーマンスに関して、意義深く、実践的な知恵が共有されることに期待を寄せた。

参加者の多くはオリンピック、パラリンピックの競技スポーツに携わるコーチたち、その他にコーチングの専門家、学者、リサーチャーが集まりました。

海外でスポーツコーチをしている日本人女性3名の対談は見事でした。
藤木麻祐子さん(アーティステック・スイミング スペイン代表チーム ヘッドコーチ)
藤井裕子さん(柔道 ブラジル男子代表チーム 監督)
佐伯夕利子(サッカー ビジャレアルCF(スペイン)育成部)

スポーツでも女性コーチがとても少なく、日本人女性コーチの活躍が脚光を浴びるのは、今後の取り組みにおいて重要な一歩となりました。ビジネス界でも女性の活躍は重要な意味を持っています。

コーチが一方的に指示命令を下してきたやり方は昔のことになりつつありますが、出席した分科会では”エンパワメント”と言って選手の潜在能力を引き出すことを目的としながらも、そのやり方において選手が主体ではなく、コーチがパワーを握っていると言う現実も紹介され、ビジネス界においても同じようなことが言えるのではないかと実感します。

自分に十分な自信がない時に人は反論を恐れ、権威を使って相手を従わせようとしますが、反論を歓迎し、相手と対話を行い、ともに新しい世界観を導き出せる能力こそコーチには必要だとつくづく実感しました。

最終日の今日はシルクドソレイユのコーチからの講演もあり、パフォーマーの多くはオリンピック選手であり、競技者からアーティストへ見事に転身したこと、その陰にはコーチを始めあらゆる分野の専門家との協働の業があることが紹介されました。

写真はセッションの間で集まる小グループの仲間たちでカナダ、シンガポール、フィンランド、ノルウェー、アメリカからのメンバーでした。
(皆、イェーと叫んだ時の表情は笑顔ですが、手の表現はとてもユニークです。よく見てみてください!)

組織学習における失敗経験の共有

コロンビア大学ビジネススクールシーナ・アイエンガー教授のInformed Intuition 「経験による直感」という言葉はとても私の興味をそそりました。それを養うことで人生の選択の質を上げられるという研究成果を提示しているので、なおさらです。ここでいうInformed Intuition 「経験による直感」 とは直観というニュアンスに近いものです。単なる感情の趣でもなければ、理性的な判断でもなく、自らの選択の結果を検証し、そこからの学びを知識化し、同じ失敗を繰り返さない判断ができる感覚と言えるかもしれません。失敗学の権威である畑村洋太郎先生は失敗の結果を検証し、それを何度も繰り返することで「思考のけもの道」が作られると、分かりやすい例えで語っています。

「経験による直感」を養うにも「思考のけもの道」を作るにあたっても、二人が共通して提唱しているのが、自分が下した判断と結果、そこからの学びを知識化し(具体的な内容はここでは省きますが)書き留めるということです。考えるだけではなく、失敗ノートに書き留める(PC、スマホに打ち込み、クラウドストーレッジに保存する)ことで、見直しが可能になります。

畑村先生は、さらに書き留める際の重要な要点として、その人が何をどう考え、感じ、どんなプロセスでミスを犯したのかを、当事者の立場から見た主観的な言葉で克明に記録することを強調しています。「え、客観的ではないの?」と思いたくなりますが、失敗経験の知識化が自らの真の振り返りの結果として、他の人のラーニングとして活きるのは、自分の立場に置き換えてそれを実感できたときであり、客観的な事実の羅列は心に響かないと言われれば、なるほどと頷けます。

組織学習の一環として、マネジャー向け、社員向けに、それぞれの失敗経験から学ぶプログラム作成を手がけた経験があります。失敗を語ってくれるベテランたちと相対する中で、誰しもが経験する失敗とは言え、自らの失敗経験を共有してくれるリーダーの存在はとても尊いと感じます。失敗経験からの知識化を本人の中に留めることなく、自己開示をすることで、その立場に就く他の人の成長や組織の発展につなげていくことができるのです。

プロジェクトA: VUCA Worldでは予測できるという傲慢さを捨てる(Let go of predictive hubris)

現場で成果を出し、マネジメントに優れている営業拠点長たちが日本全国から集められた。彼らとともに、半年間に渡ってリーダーとしての意識変革に取り組んだ。

事業について、組織のあり方について、人づくりについて、テーマや具体的な事象をもとに、全体と小グループに分かれてダイアログ(対話)を重ねた。毎回彼らが現場で取り組むアクションを明らかにし、過去の踏襲、成功体験を捨てて、ゼロベースで取り組んでもらった。

例えば、グローバルの最優先事項に挙げられている働き方改革において、当初は「時短をすることはできるが、生産性は下がる」という二者択一の考えが見え隠れしていた。しかし、「本当にそうなのか」という自問自答から始まり、部下を巻き込んで試行錯誤を繰り返し、仕事のやり方を変更し、週2回のノー残業デーを実施して、従業員の経験価値、顧客の経験価値をあげる驚きの成果を導き出した。まさしく彼らの意識が変わったことにより、もたらされた成果だ。

6ヶ月後に彼らから聞いた言葉は「過去の成功体験に基づいて予測ができると思っていたが、時代や社会からの要請を考えると、予測できるということは傲慢だった」「人を教えることはできても、育てることは難しい」など、現実の難しさと自分が現在持っている世界観の限界を直視し、ジレンマに向き合い自身の意識改革に継続して挑戦する意志を感じさせてくれた。

一人一人が実体験に基づいて、苦悩やそこから見えてきたこと、気づきを語ったが、現場で取り組んでいる様子が目に浮かぶようだった。

時代の変化は予測し難い。だからこそ、起きている事象や全体に意識を向け、感覚を研ぎ澄ませて、暗黙知と新たな知覚情報を組みわせて情勢を判断し、素早く行動を起こしていく、そこから学び、次の行動に繋げていくことをお互いに確認した。わたし自身も彼らとの歩みから多くのことを学んだ。一人一人に敬意を表したい。

ラガーマンに見る第5水準のリーダーシップ

ラグビーの基本ルールはボールを後ろにパスすることだ。それでいて、もらった選手は巨漢を前に、一歩前にでなければならない。この理不尽さやジレンマに向き合うタフな思考とチーム一丸となった行動がトライを決める。知り合いの一人に90年代後半、日野自動車で活躍していたラガーマンのファーガソン選手がいる。彼は、試合では物凄い形相で駆け抜ける姿が印象的だったが、普段は穏やかでとても謙虚な方であったことを思い出す。

Good to Greatの著者であるジェームス・C・コリンズ氏は調査結果をもとに第5水準のリーダーシップの二面性として「職業人としての意思の強さ」と「個人としての謙虚さ」という事実を導き出している。

私が知るラガーマン・ファーガソンは、ビジネスの世界で求められる最高水準のリーダーシップの特質を体現していると言っても良い。

変革におけるどん底を乗り越える

先日、チェンジリーダーシップセッションを実施している際に、変革における苦悩を経験し、それを乗り越えてきたリーダーたちに出会った。
セッションでは神経科学の観点から変革における強い刺激を受けた際に脳がどのように反応するか、その過程で人間の心理がたどる段階をTransition CurveTM(心理曲線)を活用して語り合った。
一人のリーダーはTransition CurveTMを自らの経験に照らして振り返り、客観的にあたかも自分の内側から観たことで、自身が経験したどん底の前と後では状況や人の捉え方や自分の行動が変わっていることに改めて気がついたと話してくれた。
どん底へ落ちて、そこから這い上がることができないでいた自分のとっていた言動と抜け出たという感覚がある現在の言動の明らかな違いに気がつき、目が輝いている様子は印象的だった。
彼は笑顔で言った。「今も新しい変革において周りからの抵抗にあっています。しかし自分の上司との関わり方、部下との関わり方は後ろ向きから前向きに大きく変わっていることに改めて気づきました。」
視点をあげて、自ら厳しい状況を受け入れる備えができており、彼の物事の捉え方がインサイドアウトになったことで、以前なら否定的になりやすかった自分が、物事を前向きに捉え、果敢に挑戦していることに喜びを感じている様子が伝わってきた。
彼はどん底を乗り越えてきたことから、不安と向き合う術を身につけ、新たな風を周りに吹き込む存在になっている。彼の影響は仕事においてだけではない。地域でも自治会の会長職を引き受けていることを話してくれた。指示ではなく、周りを巻き込んで、お願いする事で物事を成していくリーダーシップの難しさを経験しているようだ。
このようなリーダーのもとでともに働く仲間は学び、鍛えられ、より大きな充足感を得ていくことだろう。

Strategical thinking and Inside Out

We held “Accelerated Development Program” for our younger generation. Ten years ago, I was lucky enough to be part of a leadership training program run by OneAssociates; it had a deep impact on my growth as a leader, and I still leverage the skills that I learned then. Now, I am in a position to ensure that my own staff learn the lessons that they will need to be leaders for tomorrow. I cannot think of a better choice to partner in leading that effort then OneAssociates.

Michael Dykes, President and CEO of Expedia Holdings

The “Accelerated Development Program”, implemented by Expedia Holdings, the Japanese subsidiary of Expedia Inc, which is one of the world’s leading travel companies, experiencing major growth in Japan, actually was filled with an overflowing energy. They took the management issues, raised by the Representative Director, and put them into actions, improving understanding, while having individual study, pair work, group work and plenary sessions, using the strategic thinking framework.

The attributes of this program aren’t about people considering action, from the perspective as if they were in management. This is to realize ownership, from the perspective of Inside Out, meaning they are to take action, figuring out who in the field to involve, considering the management issues personally, and with their colleagues.

When looking closely at the discussions held, we could witness scenes where they were troubled, trying to figure out what they, as people with no authority, could do. They were left to develop their thinking, spending time between the thoughts of “I don’t believe this is my responsibility”, and “Even so, I believe there is something I can do”. As soon as one begins to be inspired, while it may go slowly, this leads to a change reaction of inspiration. In reality, more important than the contents of the inspiration in the axis being Inside Out called “Thinking under own accountability”.

It is the most beautiful thing to see things proceed through collaboration, while observing how young people change, not being caught up in the past, working towards a greater objective! “They are our hope and future.”

James Hayase, President of OneAssociates

戦略的思考とインサイドアウト

今回、若手社員を対象に”Accelerated Development Program”を実施しました。10年前、幸いにも私自身がワンアソシエイツ社によるリーダーシップ・トレーニング・プログラムに参加することができ、リーダーとして成長する過程に大きな影響を受けました。若手社員が学ぶことのできる環境を整え、将来のリーダーへと成長するように育てる責任者となった今、ワンアソシエイツ社ほど、若者育成パートナーに適している相手はいないと思います。

Michael Dykes, Representative Director of Expedia Holdings

国内でも急成長を遂げている世界最大の旅行会社Expedia Inc の日本法人のエクスペディアホールディングス株式会社で実施した”Accelerated Development Program”は実に活気に溢れるものだった。 ホールディングスの代表から出された経営課題を、戦略的思考のフレームワークを使いながら、個人、ペアワーク、グループワーク、全体討議を重ねながら深め、アクションに落とし込んでいった。

このプログラムの特徴はあたかも自身が経営幹部であるとしたらどうするかという視点に立ってアクションを導き出すのではない。今の職責における個人として、またこの経営課題をともに議論した仲間と連携して、ひいては現場の誰をどのように巻き込んで自らがアクションを起こすかというインサイドアウトの視点からオーナーシップを体現することにあった。

話し合っている様子をつぶさに見ていると権限もない自分たちが一体何ができるのかと悩む様子が見て取れた。「自分の責任ではないという思い」と「それでも自分にはできることがあるという思い」の狭間で悶々とする時間が思考を熟成させていく。一人がひとたび閃き始めるとゆっくりながら、閃きの連鎖が広がる。実のところ閃きの内容よりも大切なのは、「自分の責任で考える」というインサイドアウトの軸を持つことである。

単なる論理的思考では机上の論で終わる可能性がある。若者たちがより大きな目的に向かって過去にとらわれずに、変わりゆく流れを洞察しながら、人と協働して物事を進めていく様は美しい!”They are our hope and future.”

James Hayase, President of OneAssociates

リーダーの覚悟

リーダーの覚悟

リーダーは兎角ジレンマに陥ることが常だ。ジレンマを抱えるとは一方を取れば一方が成り立たず、板挟みになることを言うが、それは物事を進めるためにあらゆる選択肢の中で最良の意思決定を目指すからに他ならない。
「損して得取る」という言葉があるが、事業において戦略的な見込みが甘く、先行投資をしたために倒産の危機に瀕するというケースが見受けられる。また、あまり表には出ないが、データーを重視するあまり、慎重になりすぎてリスクを取れずに意思決定ができないリーダーも見てきた。
「損して得取る」の対訳には ”You must lose a fly to catch a trout” とあるように、まず投資(損)が先に来るが、不確実性を見込む覚悟がなくてはならない。適切な情報を吟味した上での戦略の議論だけではなく、リーダーの覚悟が求められる。
では、この覚悟をより確かなものとするために何ができるのか?戦略のシナリオの良し悪しはもとより、それを実現するためのリーダーシップチームのあり方を見極めることにあるのではないか。それはリーダーシップチームにおける議論やお互いの関わり方によって戦略の実現性に違いが出てくるからだ。
Googleではパフォーマンスの高いチームの共通特性を研究し、一様に優秀な人材の集まりという意味ではほとんど違いは見られなかったが、ハイパフォーマンスチーム5つの特性が報告された。そのトップに挙がったのはチームの中に「心理的安全性」”Psychological Safety”が存在しているということだった。これはお互いがリスクをとって発言し、自分の弱みを見せても無用な駆け引きをしたり、相手を陥れたりすることもなく、何でも率直に話し合える環境があることを意味する。
私自身アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)に在籍していた時にはまさにこの経験をした。「個と組織を活かす人材マネジメント革命」の第一章「人事変革日記」に人事制度変革プロジェクトリーダーを務めた際の会議での様子を記した。開始をした当初は議論がもめにもめ、もっとも優秀な現場長の「バカ野郎」発言があった時などは緊迫の度合いが高くなったが、その場を和ませる「お茶をいれてきます」発言が続くなど、お互いを知った上で、その場にいた皆が目的の達成のために自分ができる最善を尽くし、高い意識で臨んでいた。一人のスーパースターがなし得ることよりも、リーダーシップチームの力を結集して物事を進めることで成果を生み出す確率を上げられるのではないか。それはあらゆる議論を経た後の意思決定が成された後に、全てのメンバーが我がごととしてアクションを起こし、プロジェクトを完結してくれたことで実感した。
リーダーは常にリーダーシップチームで真実が語られているかを吟味し、リーダーシップチームの可能性を引き出すことに注力することで自身の覚悟を確かなものにできる。

リーダーシップ 3つの原則

ラグビーの理論と実践は実ビジネスの持続的成長、組織作り、人の成長に大いに役立つ。

EDDIE JONES’ ENSEMBLE RUGBY powered by adidas
“エディ ジョーンズが教えるコーチ向けスペシャルセミナー”に参加し、彼がコーチとして拠り所としているリーダーシップの原則を体感した。

彼が座学で語るラグビー理論は明快であり、フィールドで選手たちを実指導しながらフィードバックを出す様はまさに2015 Rugby World Cup で見たJapan Wayを体現するものであった。

炎天下の中でも指導をする全く衰えを知らない強靭な体力、適切なフィードバックを出すための原理原則と人を見抜く眼識、選手を鼓舞し士気を高めていくにあたり一貫した態度と言動、折れない精神、どれ一つをとっても超一流のリーダーが体得している特質を垣間見た。

彼が新しいチームのコーチとして就任した後、選手たちに自分の指導方法を理解させ、浸透させるために指導者として心がけていることを尋ねてみた。

彼は最初にタレントの見極めをあげた。(本人のポテンシャルを含め)どんなタレントがいるかによってチームが強くなっていくスピードには違いがあるからだと言う。それはエクセレントカンパニー飛躍の法則でJim Collinsが言うように「最初に誰をバスに乗せるかが最も重要である」と同じ原則である。
彼はまた自分の指導方法を浸透させるためにさらに2つの原則として以下を提示した。
1) Clarity: 勝つためのゲームプランの明瞭さ
2) Cohesion: 一致団結して協働するチーム

ゲームに臨むにあたり、システムを理解させた上で、現実に起きるカオスに柔軟に対応させるため常に選手に考えさせる訓練を徹底していた。これは適切なフィードバックによるコーチング手法そのものであった。またEddieが言う“Cohesion”はまさにOneAssociatesがDr. Cynthia Scottと連携して取り組んでいるネットワーク型リーダーシップを具現化する新しい協働の行動様式作りであり、組織変革プロジェクトにおける肝と一致していた。